In deze
bijdrage over ethiek en kwaliteit in relatie tot medewerkertevredenheid
gebruiken wij, als referentiekader voor ons betoog, onze praktijkervaring in
loopbaanbegeleiding. Op basis van onze waarnemingen constateren wij een
samenhang. Met verbazing hebben wij gemerkt dat vele van onze denkbeelden een
theoretische basis in de literatuur hebben. Gelijktijdig realiseren we ons dat
dit tevens een valkuil is. We zijn namelijk ook tot de conclusie gekomen dat er
geen eenduidige waarheid of model is. Het individu is een complex geheel met
een grote hoeveelheid met elkaar samenhangende variabelen. Ieder theoretisch
model is een vereenvoudiging van de werkelijkheid. Statistisch kan vastgesteld
worden hoe groot de kans is dat het model klopt, maar dat zegt niet dat het de
waarheid is in een gegeven situatie. In de loopbaanbegeleiding proberen we zo
goed mogelijk zicht te krijgen op de uniciteit van de persoon in kwestie als
basis voor zijn toekomstige keuzes en handelen. In dit artikel willen we
aangeven waarom het hebben van kennis van de individuele persoon en het
rekening houden met zijn ambities en keuzes, belangrijk is in het kader van
medewerkertevredenheid, maar ook dat zelfkennis belangrijk is voor de
individuele persoon.
Nadat we
hebben aangegeven wat ons denkkader is, zullen wij ingaan op de spanning tussen
ethiek en kwaliteit. Achtereenvolgens behandelen we drie thema’s op
personeelsgebied waarin naar onze mening de genoemde spanningsvelden goed
zichtbaar worden. Eerst kijken we naar arbeidsvoorwaarden, vervolgens
naar competentiemanagement en afsluitend nemen we het thema leiderschap
onder de loep.
Dit artikel betreft een hoofdstuk uit
‘Waarborging van Waarden’, red. Annette Sillje, (april 2002),
in de serie 'Management en Ethiek' Dit deel gaat over Kwaliteitsmanagement en
Bedrijfsethiek. (ISBN 90 232 3783 8)
Deze reeks is een gezamenlijk project van EIBE/Instituut voor Verantwoord
Ondernemen, onderdeel van de Universiteit Nyenrode, de afdeling Integrity and
Compliance Risk Management van PricewaterhouseCoopers en uitgever van Gorcum,
Assen.
“We can achieve the utmost in economies by engineering
knowledge; we can conquer new fields by research; we can build plants and
machines that shall stand among the wonders of the world; but unless we put the
right man in the right place - unless we make it possible for our workers and
executives alike to enjoy a sense of satisfaction in their jobs, our efforts
will have been in vain.”
Edward R. Stettinius jr.[1]
1 Ons denkkader
Zoals boven aangegeven
is ons denkkader grotendeels gevormd door ervaring in de loopbaanbegeleiding. In
de individuele begeleiding van kandidaten worden wij geconfronteerd met de
gevolgen van het systeem waarin de betreffende persoon functioneert en welke
invloed dat systeem op zijn handelen heeft. Vaak is dat wat wij waarnemen
(spanning of stress), een uitingsvorm met een diepere of achterliggende
oorzaak. De kern van deze waargenomen spanning is veelal een discrepantie
tussen het ‘zijn’ van de persoon en zijn ‘wens’, zijn persoonlijke beleving van
de realiteit en de compatibiliteit daarvan met dieper gewortelde
verwachtingspatronen. Om tot een effectieve aanpak te kunnen komen van het
onderhavige vraagstuk, is het belangrijk dat je weet waarnaar je moet zoeken.
Een belangrijke sleutel is de bewustwording van deze vaak onbewuste
verwachtingspatronen. Hoe duidelijker de organisatie en de medewerker zicht
hebben op deze verwachtingspatronen, des te beter een bedrijf of organisatie
kan sturen op de tevredenheid van haar medewerkers en des te groter zal de
algemene arbeidssatisfactie zijn. Onderstaand geven wij een aantal van de
invalshoeken die naar onze mening relevant zijn in het kader van
medewerkertevredenheid.
Tevredenheid betekent dat iemand
vaststelt: “ik ben hier en het is goed zo”. Het is genoegen nemen met. Tevredenheid heeft ook te maken met
verwachtingspatronen. Is het doel en het vooruitzicht overeenkomstig onze
verwachtingen, spreekt het ons aan? De spanning tussen ons huidige zijn en onze wens wordt door Offman (1998) gedefinieerd als creatieve spanning,
een drang om iets te creëren. De acceptatie van de omgeving speelt hierbij een
belangrijke rol en van belang is wie de normen en waarden bepaalt waarmee men
tevreden moet of wil zijn.
[Een herkenbaar voorbeeld is de
volgende situatie: Twee mannen zijn beiden getrouwd, hebben ieder hun gezin met
vrouw en twee kinderen, wonen naast elkaar in een ruime twee onder een kap
woning, rijden een middenklasse auto en hebben een goede middenkader baan. Man
A is zielsgelukkig, man B is echter doodongelukkig. Wat is nu het verschil? Man
A is het middelste kind uit een arbeidersgezin, hij heeft zich door zelfstudie
omhoog gewerkt, de rest van zijn familie is minder succesvol, hij heeft het
gemaakt en dat wordt wederzijds gerespecteerd en gewaardeerd. Man B komt uit
een zakelijk milieu van academici en is duidelijk het zwarte schaap van de
familie. De rest van de familie woont in ruime huizen en heeft goede banen.]
De spanning tussen zijn en wens levert
creatieve spanning. In het geval van man B kan dit leiden tot een
prestatiedrang of tot een gedrag van onafhankelijkheid. Het kan ook leiden tot
ontevredenheid. De beleving van de omgeving is bepalend voor de ervaren
medewerkertevredenheid. Ontevredenheid, met name de negatief ervaren spanning
tussen zijn en wens, levert ofwel positieve spanning in de vorm van
creativiteit, of het leidt tot negatieve, emotionele spanning. Dit laatste kan
leiden tot verkramping, druk en een gevoel van 'moeten'. Dit uit zich in
stress, burn out, weerstand et
cetera.
Om echt verder te komen in het proces
van kwaliteitsverbetering, moeten organisaties de dialoog met individuen
opnieuw starten. De angst van organisaties om dat te doen, omdat ze er bij
voorbaat al vanuit gaan dat dit tot niet te realiseren wensen zal leiden,
blijkt vaak ongegrond. We denken zo goed te weten wat mensen beweegt, dat we
vergeten om ernaar te vragen.
Wat bepaalt medewerkertevredenheid?
Wat nu precies de
factoren zijn die de satisfactie van mensen bepalen wordt in de literatuur niet
eenduidig beantwoordt. Er is veel onderzoek gedaan naar verschillende elementen.
Een conclusie die Arvey et al (1991) trekken is: Persoonlijke factoren nemen
voor tien tot dertig procent van de variantie in werksatisfactie-onderzoeken
voor hun rekening, terwijl veertig tot zestig procent verklaard wordt door
situationele factoren en tien tot twintig procent
door interactieve elementen.
Schaufeli en Bakker (2001) komen op
basis van een conceptuele analyse tot een beschrijving van vier centrale
kenmerken van werkgerelateerd welbevinden:
·
Positieve gevoelens tijdens het werk
(werkplezier);
·
Positieve gevoelens ten aanzien van
het werk (arbeidstevredenheid);
·
Vitaliteit (energie);
·
Identificatie met het werk
(werkbetrokkenheid).
Er is dus sprake van werkgerelateerd
welbevinden als men met plezier werkt, men tevreden is met het werk, het werk
energie geeft en men zich betrokken voelt bij het werk.
Arbeidssatisfactie kan op zeer veel
verschillende manieren gemeten worden. In een internationaal compendium van
Cook, Hepworth , Wall en Warr (1981) worden maar liefst 17 globale en 29 specifieke
instrumenten besproken. Als we kijken naar de actuele praktijk, waarbij
bedrijven graag bedrijfsspecifieke oplossingen hebben, en naar de
voortschrijdende inzichten rondom het INK- en EFQM-model, dan kunnen we rustig
stellen dat er een veelvoud hiervan in omloop is. Wel is duidelijk dat de
aspecten die gemeten worden nog in belangrijke mate overeenstemmen. De
hoofdgebieden die in de vragenlijsten naar voren komen zijn grotendeels
situationele factoren: inhoud van de taak, beloning, onderlinge verhoudingen,
leiderschap en arbeidsomstandigheden.
Waar tevredenheid een persoonlijke
beleving is, raakt zij ook de ethiek. Het gaat hier om thema's die spelen in
ons bestaan en die vragen om het maken van een keuze. In de ethiek wordt
gesproken over dilemma's. Bijvoorbeeld door de morele vraag “gedraag ik mij
netjes of niet” bewust te beantwoorden, maak ik een keuze. Vaak wordt de keuze
niet bewust gemaakt of wordt onder invloed van de bedrijfscultuur niet van een
individu verwacht dat hij persoonlijk een keuze maakt. In organisaties laten we
ons bij het maken van keuzes verder leiden door rationele afwegingen,
uitgebreide discussies, het uitruilen van belangen et cetera, waardoor er op
zeker moment een beleidsuitgangspunt ligt. Vervolgens gaan we ons handelen
afstemmen op het vastgestelde uitgangspunt, zonder ons af te vragen of de
uitkomst die we nastreven ook past bij ons werkelijk of feitelijk handelen.
Bijvoorbeeld: we zeggen dat we coachen belangrijk vinden, maar in de praktijk
nemen we er geen tijd voor. We vinden dat iedereen gelijk behandeld moet
worden, maar pas nadat de eigen zaakjes goed geregeld zijn.
Het verschil tussen het uitgesproken
doel en de feitelijke werkelijkheid leidt in organisaties tot allerlei
paradoxen. We willen een medewerkervriendelijke omgeving hebben, maar in de
praktijk is er een afrekencultuur. We zeggen dat het erg is dat niemand zich
aan de richtlijnen houdt en ondertussen doen we het zelf ook niet. Op basis van
rationele overwegingen hebben we normen voor het gewenste gedrag gedefinieerd.
Ons feitelijke zijn bepaalt de
waarde. De spanning tussen gewenst gedrag en het feitelijke zijn en beleven
wordt op individueel niveau vaak ervaren als een spanning die er nu eenmaal is,
omdat het binnen de organisatie nu eenmaal altijd zo gaat. Het onbesproken
blijven van de onderliggende ethische dilemma's levert gevoelens van
machteloosheid en distantie op en dragen niet positief bij aan
medewerkertevredenheid.
Kwaliteitsmanagement is normatief en
normerend. De kwaliteit die in organisaties nagestreefd wordt is de norm die
vastgesteld wordt. Kwaliteit moet worden verankerd in het waardensysteem van de
mens, als men wil dat die kwaliteit daadwerkelijk gerealiseerd wordt. In de praktijk
is kwaliteit echter vooral zichtbaar als een omvangrijk systeem van regels en
handboeken dat als norm wordt opgelegd. Er is sprake van een spanning tussen de
interne waarde (het zijn) en de norm
(de wens van de organisatie). Indien
deze twee met elkaar overeenkomen, leidt dit tot creatieve spanning, men gaat
de gewenste norm nastreven. Indien dit niet het geval is, ontstaat de paradox
dat het opgelegde systeem wordt ervaren als een keurslijf dat vooral ontdoken
moet worden.
Offman geeft aan dat
zonder ‘verbinding’ het begrip kwaliteit inhoudsloos is. Er kan sprake zijn van
verbinding met een norm wanneer de norm gedragen wordt door de mensen op basis
van hun interne waarden, hun zijn.
Men moet er de zin van inzien, maar men moet er ook zin in hebben om het te
doen. Kwaliteitsdenken houdt dan een attitude in die er steeds op gericht is
een optimale kwaliteit tot stand te brengen. Hierbij verandert de focus van
taakgericht naar procesgericht. Het denken is niet primair op zichzelf gericht,
maar richt zich op een win win
houding. Bij een hoog kwaliteitsbewustzijn is de norm gelijk aan de interne
waarde; dit is een kenmerk van een creatieve organisatie.
Als we het hebben over de interne
norm, het zijn van mensen, dan wordt geregeld
het begrip attitude gebruikt. Ook bij het ontwikkelen van kwaliteit binnen
organisaties wordt gesproken over attitudeontwikkeling. Het begrip ‘de juiste
attitude hebben’ lijkt van cruciaal belang te zijn voor succes in kwaliteit. We
twijfelen aan de kwaliteit van een medewerker als hij of zij gedrag vertoont
waaruit de gewenste attitude niet duidelijk naar voren komt. ‘Attitude’ wordt
dan ook wel gezien als een bepalende factor voor gedrag. De achterliggende
gedachte of wens betreft niet zo zeer de attitude, maar veeleer het gedrag. De
juiste attitude wordt gezien als een ‘intern construct’ dat ervoor zorgt dat
gewenst gedrag als vanzelf wordt vertoond in verschillende situaties.
Nader bekeken blijkt
attitude een niet op zichzelf staand begrip. De attitude maakt onderdeel uit
van een samenhang van intentie, gedrag en de sociale norm. Intentie is datgene
dat voorafgaat aan gedrag. Gedrag is datgene dat vertoond wordt en door de
ander waargenomen wordt. De intentie wordt beïnvloed door zowel de attitude als
de sociale norm. De sociale norm is de ervaren druk die door anderen wordt
uitgeoefend. De attitude is in dit kader het eigen evaluatieve oordeel dat
iemand heeft ten aanzien van een situatie, mens of product.
Het relatieve belang van de attitude
en de sociale norm verschilt van situatie tot situatie en van mens tot mens. In
de ene situatie zal de attitude eerder de doorslag geven, terwijl in de andere
situatie de sociale norm dat eerder zal doen. De ene mens zal zich veel
aantrekken van wat anderen vinden (de sociale norm) en een ander zal zich daar
niets aan gelegen laten liggen.
Uit onderzoek blijkt dat mensen met
betrekking tot dit onderwerp zijn onder te verdelen in twee groepen:
·
High self monitoring
mensen zijn in hoge mate gevoelig voor wat anderen van hun gedrag zullen
vinden. Bij deze groep wordt het gedrag in sterk mate bepaald door de sociale
norm;
·
Low self monitoring
mensen zijn minder gevoelig voor wat anderen van hun gedrag zullen vinden. Bij
deze groep wordt het gedrag vooral bepaald door de persoonlijke attitude.
Concluderend is de relatie tussen
attitude en gedrag zwakker bij ‘high self
monitors’ dan bij ‘low self monitors’.
Spanning tussen ethiek en kwaliteit
Ethiek is gebaseerd op normen
en waarden, het vertegenwoordigt de onderstroom, het gevoel; het is feitelijk
de uiting van geïncorporeerde waarden, kenmerken van het zijn. Kwaliteit (de waarneembare uiting van de norm) vormt de zichtbare bovenstroom, de
kwaliteit is zichtbaar in het systeem en de creërende organisatie. Kwaliteit
schept duidelijkheid betreffende de omgeving die men wil creëren. De spanning
tussen ethiek en kwaliteit zit met name in de behoefte aan of de verplichting
tot afstemming tussen het zijn en de wens.
In onze optiek is kwaliteitsmanagement
en -zorg een systeembenadering waarbij er niet alleen een transparante relatie
gecreëerd wordt tussen de huidige en de gewenste situatie (met behulp van een
goede omschrijving van doelen, processen en resultaten), maar ook tussen het zijn en de werkelijkheid. Vooral degenen
die verantwoordelijk zijn voor het neerzetten van een gewenste toekomstige
situatie, zullen zich bewust moeten zijn van het gegeven dat kwaliteit (de
gewenste norm) niet enkel bepaald wordt door documenten en rationele
uitspraken, maar bovenal door feitelijk waarneembaar gedrag. Hier ligt de
ethische kant van het verhaal, doen we wat we zeggen te doen.
2
Arbeidsvoorwaarden
Bij arbeidsvoorwaarden is het in onze
samenleving de normaalste zaak van de wereld dat iemand krijgt wat met hem of
haar is afgesproken; je mag er op vertrouwen dat de werkgever zijn
verplichtingen nakomt. Maar wat nu als je krijgt wat met jou is afgesproken,
terwijl een collega veel meer krijgt? Op basis van de marktwerking kunnen er beloningsverschillen
ontstaan voor precies hetzelfde werk, maar waar liggen de grenzen? Extreme
voorbeelden zien we bijvoorbeeld ontstaan in de beloning van managers bij grote
beursgenoteerde ondernemingen. Waar ligt de grens tussen zelfverrijking en realistische
beloning voor een zware verantwoordelijkheid? In het onderwijs kunnen de
salarisverschillen groot zijn, enkel door een verschil van datum van
indiensttreding. De keuzes waar men in het onderwijs voor staat zijn divers.
Moeten verworven rechten gerespecteerd worden (dit kenmerkt de huidige
situatie) of is het rechtvaardiger als er meer solidariteit zou zijn? Zou
salarisachteruitgang ook mogelijk moeten zijn, moet er gewaardeerd kunnen
worden naar prestaties et cetera? Heeft de jongere generatie andere wensen dan
de oudere generatie?
Bij de beoordeling van
arbeidsvoorwaarden wordt regelmatig het begrip billijk gehanteerd. We ervaren
iets als billijk als de voordelen van een situatie gelijkwaardig zijn en als de
verhouding van de inspanning tot de beloning ongeveer gelijk is voor anderen in
dezelfde positie. Zolang de ratio inspanning versus beloning gelijk is, is er
niets aan de hand. Anders zal het individu spanning ervaren. Als de spanning
onaangenaam is zal het individu de spanning proberen te verminderen. Dit kan
leiden tot creatief gedrag of tot ontevredenheid en uiteindelijk tot stress. De
creatieve spanning kan een gewenste reactie zijn in bijvoorbeeld een
commerciële organisatie. Het is tenslotte belangrijk om verkopers tot actie aan
te zetten. Indien echter de opgelegde kwalitatieve norm niet overeenkomt met de
geïncorporeerde norm van de persoon dan zal het beoogde resultaat niet bereikt
worden.
Medewerkers vergelijken gewoonlijk hun
inspanning en hun beloning met andere individuen of groepen. De keuze van de
referentiegroep bepaalt in belangrijke mate hun gevoel van billijkheid. Door de
referentiegroep te veranderen komt er een nieuw evenwicht (of juist niet). Uit
onderzoek naar referentiegroepen die mensen kiezen voor vergelijkingsdoeleinden,
blijkt dat de belangrijkste referentiegroepen dezelfde functies op de markt als
geheel zijn (Dornstein, 1988).
Het financiële vermogen van de
organisatie en de productieve bijdrage van het individu aan de organisatie, spelen
een te verwaarlozen rol bij het oordeel over de billijkheid van het loon. Dit
verklaart misschien waarom werknemers in bedrijven die verlies lijden,
looneisen stellen die buitenstaanders niet gerechtvaardigd vinden op basis van
de bedrijfsresultaten. Er zijn echter uitzonderingen. Vooral mensen die in het
algemeen tevreden zijn met de organisatie, vergelijken zich eerder met anderen
binnen de organisatie en minder met soortgelijke functies in andere bedrijven.
Naast de verhouding tussen inspanning
en beloning, speelt ook de investering een rol bij de bepaling van billijkheid.
Wat moet zwaarder wegen: vele jaren trouw dienstverband en praktijkervaring of
diploma’s? “Ik ben heel mijn leven loyaal geweest aan dit bedrijf en nu word ik
gepasseerd door een jongere met een papiertje.”
Veel argumenten voor de ervaren
onbillijkheid hebben betrekking op de definitie van een investering en de
waarde ervan. Summers en Hendrix (1991) hebben aangetoond dat er een relatie is
tussen een vijftal variabelen (salarisniveau, arbeidsprestaties,
salarisperceptie, functieniveau en aantal werkuren per week) en billijkheid van
beloning. Uit het onderzoek blijkt verder dat de ervaren billijkheid inderdaad
invloed uitoefent op de werktevredenheid en betrokkenheid bij de organisatie,
en, indirect via deze factoren, ook op de intentie vrijwillig te vertrekken door
het zoeken en vinden van een andere baan.
Andere gevolgen van ervaren
onbillijkheid liggen op het vlak van kwaliteit. Cowherd en Levine (1992) vonden
aanwijzingen dat de perceptie van een billijke beloning de motivatie van
werknemers beïnvloedt om goederen van hoge kwaliteit te produceren.
Een ander ethisch punt
is het grondbeginsel van het recht op gelijke behandeling. Moet er altijd
sprake zijn van gelijke behandeling? Tyler en Bies (1990) noemen vijf algemene
normen die bijdragen tot een perceptie van rechtvaardigheid:
·
Met het standpunt van de
werknemers wordt voldoende rekening gehouden;
·
Geen eigenbelang van
managers;
·
Consequente uitvoering van
beleid en regels;
·
Tijdige feedback na een
besluit;
·
Adequate verklaringen.
De roep om gelijke beloning wordt de
laatste jaren minder luid. We willen, of we moeten omwille van de markt,
aandacht besteden aan het individu. Als we dat niet doen raken we de
individuele medewerker kwijt of hij wordt ziek. Individualisering van
arbeidsvoorwaarden is in toenemende mate populair. Om te voorkomen dat dit
leidt tot een ondoorzichtig geheel van eigen afspraakjes, is het belangrijk dat
de dilemma's van individualisering helder zijn en dat hier op een kwalitatief
verantwoorde wijze mee omgegaan wordt. Een aantal
dilemma's bij de keuze voor individualisering kan onder meer zijn:
·
Vrijheid versus controle;
·
Materiële beloning versus
scholing en diensten;
·
Arbeidsmarktschaarste
(externe invloed);
·
Uniciteit van kwaliteiten (interne
factor).
Vrijheid versus controle
Traditionele systemen
zijn er op gericht om duidelijk de norm vast te leggen en te controleren of
iedereen zich daar aan houdt. Bij de individualisering van arbeidsvoorwaarden
zien we naast een brede vrijheid ten aanzien van de invulling van het pakket
arbeidsvoorwaarden, dat de medewerker in toenemende mate vrij is om zijn tijd
zelf in te delen en dat hij afgerekend wordt op zijn output. Het dilemma
ontstaat als de medewerker niet (meer) in staat is om zijn output te leveren.
Volgens welke maatstaf moet nu betaling plaatsvinden?
Steeds meer hoor je dat de werknemer
zich moet opstellen als een ondernemer. Is het echter wel realistisch om te
stellen dat er dan ook sprake moet zijn van gedeeld ondernemersrisico en
meedelen in de opbrengst? Het dilemma is: waar ligt de grens van loonzekerheid
zonder pieken en dalen en volledig ondernemerschap.
[In het verleden hadden we
in de horeca de zogenaamde sociale gulden. De
bediening stond voor één gulden op de loonlijst! Voor hun inkomen waren zij
volledig afhankelijk van het bedieningsgeld (vijftien procent van de omzet) en
hun fooi. In de praktijk betekende dit dat de bediening er altijd was als er
omzet te maken was. De ongemakken van gesplitste diensten vonden ze geen
bezwaar, tussen 15.00 en 18.00 uur was er toch niets om te zetten. Men acteerde
als een ondernemer. Door de invoering van het vaste salaris (een sociale
verworvenheid), is er geen directe relatie meer tussen inspanning en salaris.
De ondernemer (en ook de gast) stelt nog dezelfde eisen
aan de bediening als vroeger (bijvoorbeeld onregelmatige werktijden). De
directe drijfveer is verdwenen en de horeca ondernemer zal op een andere manier
zijn medewerkers moeten motiveren.]
Materiele beloning versus scholing en
diensten
In onderzoeken over
medewerkerstevredenheid wordt ook gekeken naar de tevredenheid over
arbeidsvoorwaarden. Over het algemeen scoort dit onderdeel laag. Uit nadere beschouwing
van de antwoorden blijkt dat het daarbij niet eens zozeer gaat om de primaire
voorwaarden, maar veel meer om een aantal emotionele of immateriële
arbeidsvoorwaarden. Waardering voor het uitgevoerde werk of het overbekende
schouderklopje wordt maar al te vaak gemist op de werkvloer. Kwalitatief
personeelsbeleid betekent dat er oprechte aandacht voor de mens achter de
functionaris is. Het antwoord op de vraag welke kwaliteitsmaatregelen een
bijdrage kunnen leveren om de ervaren ongelijkheid te voorkomen, is dat er in
de procedures niet alleen op papier vastgelegd moet zijn dat er regelmatig
gesprekken plaatsvinden met medewerkers et cetera, maar dat dit ook werkelijk
gebeurt en dat er eisen gesteld worden aan de personen die dit uitvoeren.
De individualisering als
maatschappelijke ontwikkeling is met name zichtbaar in de eisen die medewerkers
stellen aan hun arbeidsvoorwaarden. Er ontstaan allerlei nieuwe vormen van
beloning. De vraag is: moet dit voor iedereen gelden? Wat zijn de grenzen en
wat zijn afhankelijke variabelen?
Spaans, een beloningsadviseur, spreekt
in een artikel in Intermediair in 1998, nr.12 over 3 groepen met uiteenlopende
ideeën over werk en arbeidsvoorwaarden:
·
De zekerheidszoekers:
geven voorkeur aan een vaste baan, liefst van negen tot vijf, met een
gegarandeerd inkomen, goede sociale zekerheid, een goed pensioen en liefst een
standaard CAO;
·
De professionals: storten
zich op de inhoud van het vak, hebben het liefst een CAO à la carte met keuzemogelijkheden voor vrije tijd en scholingsverlof;
·
De carrièremakers:
doelgerichte werknemers die hard werken en voor hun prestaties beloond willen
worden en die meer vrije dagen hebben dan ze op kunnen maken. Deze groep komt
in aanmerking voor een functiecontract waarbij er een directe relatie bestaat
tussen beloning en de afgesproken output.
Bruel
en Corten (1998) schrijven in hun boek De Geluksfabriek over de geboeide
medewerker en de verbonden medewerker. De geboeide
medewerker wordt geboeid door het werk, het succes, de ontwikkelingsmogelijkheden.
Deze medewerker ziet de organisatie als een zakelijke partij waarmee hij een
overeenkomst sluit. Deze overeenkomst is echter alleen stabiel zolang de
medewerker het aantrekkelijk vindt. Verandering van omstandigheden kan er toe leiden
dat hij zich herbezint op zijn situatie en onverwacht andere keuzes maakt,
vergelijkbaar met de ‘grillige’ consument van tegenwoordig. Het boeien betekent
dan ook regelmatig dat deze medewerker met ‘gouden’ boeien aan de organisatie
vast zit. De organisatie gebruikt hem
en hij de organisatie.
De verbonden medewerker is er
daarentegen trots op lid te mogen zijn van de gemeenschap. Hij verbindt zich
aan de identiteit van de organisatie en
is bereid om zijn lot ondergeschikt te maken aan dat van de organisatie. Deze
medewerker stelt zich ook veel normatiever op. De verbonden werker gebruikt de
organisatie niet, maar is de
organisatie. Zijn company pride wordt
niet ingegeven door bewondering vanuit de omgeving of aangepraat door het
management of de PR-afdeling, maar komt uit hemzelf. De organisatie heeft beide
soorten medewerkers nodig. De geboeide medewerker houdt de organisatie alert en
zorgt ervoor dat de organisatie niet verstart. De gebonden medewerker bewaakt
de cultuur en de identiteit en zorgt ervoor dat de missie en de belangrijkste
waarden de leidraad blijven voor de strategie en werkwijze.
Arbeidsmarktschaarste (externe invloed)
Het hebben van kwaliteiten van een
gemiddeld niveau leidt tot extra belonen bij schaarste op de arbeidsmarkt. Herkenbare voorbeelden zijn de
exorbitante salarissen die in dat geval worden betaald aan ICT-ers, jonge
starters op de markt, technici et cetera. Het komt ook voor dat de vraag naar
administratief personeel groeit als in een bepaalde omgeving versneld nieuwe organisaties
gevestigd worden en de lokale markt daar nog niet op voorbereid is. De spanning
zit niet zozeer in de vraag of het wel of niet terecht is dat er sprake is van
een marktprincipe van vraag en aanbod. Minstens zo belangrijk is de ethische
vraag wie verantwoordelijk is voor de gevolgen op de langere termijn. De
ondernemer is op de korte termijn bereid om extra geld uit te geven om zijn
probleem op te lossen, maar wie lost het probleem van de werknemer op als het
moment van schaarste weer voorbij is en er op basis van zijn opleiding en
achtergrond geen rechtvaardiging meer is voor zijn hogere salaris?
In onze praktijk van
loopbaanbegeleiding zien we al deze voorbeelden voorbij komen. Na de hausse in de informatietechnologie, de
tijd van de grote mainframes, kwamen
technische mensen op straat te staan die met hun kennis en kunnen niet geschikt
waren voor de volgende generatie computers. Veel bedrijven namen afscheid en de
betreffende medewerkers zijn op eigen gelegenheid of, als dat niet lukte na een
lange tijd van werkeloosheid door de overheid, omgeschoold naar nieuwe (IT)
functies.
In toenemende mate zien we dat
organisaties die sterk afhankelijk zijn van de markt en daarom geconfronteerd
worden met steeds wisselende kennis en vaardigheden, in het kader van een
kwalitatief personeelsbeleid steeds meer het credo hanteren hire for attitude, train for skills. Dat
betekent dat het management de verantwoordelijkheid neemt voor een leven lang
leren.
Goshal en Bartlett (1997) zien
bedrijven ontstaan die op een geheel nieuwe wijze toetreden tot de markt.
Innoveren en het creëren van nieuwe toegevoegde
waarde, vereist dat de broekriem niet te strak wordt aangetrokken. Er zal enige
efficiëntie prijs gegeven moeten worden, door middelen toe te wijzen aan
initiatieven die niet direct het hoogste rendement opleveren. Zelfs
baanbrekende innovaties zijn in het begin meestal financieel nadelig ten
opzichte van bestaande alternatieven, en bereiken pas na verloop van tijd hun
volle potentieel. Een aantal ondernemingen schermen hun werknemers tijdelijk af
van de druk van de markt, door bijvoorbeeld prikkels wat af te zwakken, en een
klimaat te scheppen dat bevorderlijk is voor het samenwerken en het met elkaar
delen. Daarmee creëren zij een (tijdelijk) beschermde omgeving waarin mensen
met elkaar tot een antwoord kunnen komen op de uitdagingen in de markt. Zo
kunnen zij nieuwe combinaties van middelen genereren waarmee ze waarde scheppen
voor de samenleving. Dat is precies wat het bedrijf 3M doet door werknemers
vijftien procent ‘clandestiene’ tijd te geven voor eigen projecten. Een
onderneming die voortdurend nieuwe waarde weet te scheppen voor de samenleving,
is het product van een managementfilosofie waarin een onderneming niet alleen
gezien wordt als een economisch geheel, maar ook als een sociale instelling,
die mensen in staat stelt goed samen te werken en minder zelfzuchtig te
handelen dan ze in een puur commerciële situatie zouden doen.
Uniciteit van kwaliteiten (interne factor)
Een schaarstefactor van een andere aard
is de uniciteit van iemands kwaliteiten. Wanneer zijn iemands vaardigheden en
eigenschappen zo uniek dat dit een sterk afwijkende beloning rechtvaardigt?
Kijken we dan naar de unieke mate waarin dit voorkomt of kijken we naar de
gerealiseerde toegevoegde waarde? Wie is unieker, de ingetogen wetenschapper
die teruggetrokken uitvindingen doet die tientallen jaren later de wereld
veranderen of de verkoper die de hoogste verkoop weet te realiseren? Wie is
beter, de persoon die er op de juiste wijze voor zorgt dat zijn baas weet welke
resultaten hij geboekt heeft (‘resultaatcommunicatie’), of de collega die door
hard werken heeft voorkomen dat er ‘ongelukken’ gebeuren en er ruzie gemaakt
wordt?
Het inrichten van een waarderings- en
beloningsstructuur die recht doet aan individuele verschillen is bijna
onmogelijk. Het betekent continu bewuste keuzes maken en open zijn over de
beweegredenen voor de gemaakte keuzes. Wel is het belangrijk om duidelijk te
zijn over de invloed van de objectief meetbare criteria en de persoonlijke
waarnemingen op de beoordeling.
3 Competentiemanagement
Het denken in
competenties (kennis, vaardigheden en attitudes) komt voort uit een
ontwikkeling waarin gekeken wordt naar de onderscheidende kenmerken die bepalend
zijn voor succes. Op strategisch niveau kunnen de activiteiten van een
organisatie worden geïdentificeerd die bepalend zijn voor verdere groei en
ontwikkeling van de organisatie. Om deze activiteiten optimaal te kunnen
uitvoeren moet de organisatie, en dus de mensen die deze organisatie vormen,
beschikken over specifieke competenties. Competentiemanagement is het geheel
van activiteiten dat wordt ingezet om ervoor te zorgen dat de individuele
competenties optimaal worden ingezet overeenkomstig de geformuleerde
organisatiedoelen.
Welke uitgangspunten je
kiest bij de inrichting van competentiemanagement, is afhankelijk van het type
bedrijfsproces. Uitgangspunt bij de keuze van een specifiek competentiemodel,
is de aard van de organisatiedoelen. Er is bijvoorbeeld een verschil tussen een
kapitaalsintensief bedrijf waarbij menselijke arbeid een productie- en dus
kostenfactor is, en een dienstverlenende organisatie waarbij het aanbod vooral
vraaggestuurd is en waarbij de aard van de diensten mede afhankelijk is van de
aanwezige kwaliteiten.
In het eerste geval van
een kapitaalintensief bedrijf, kunnen we denken aan een productiebedrijf waar
hoge investeringen zijn gedaan in apparatuur. De kostprijs wordt in belangrijke
mate bepaald door grondstoffen, kapitaal en personeel. De inzet van het
personeel is een capaciteitsvraagstuk in relatie tot planning. Het efficiënter
inzetten van mensen leidt tot verlaging van de kosten en is sterk afhankelijk
van de vraag naar de producten. Investeringen zijn primair gericht op het
productieproces.
In het tweede geval (de
dienstverlening), kunnen we denken aan organisaties die uitsluitend de inzet of
de kennis van mensen verkopen. Dit kunnen uitzendbureaus zijn, maar ook
adviesbureaus of automatiseringsbureaus. Er treedt waardevermeerdering op als
de aanwezige talenten optimaal benut en ontwikkeld
worden. Investeringen zijn gericht op het versterken en ontwikkelen van de
mensen. De mensen zijn een ‘asset’ in
plaats van een kostenpost.
In onze sterk op individualisering gerichte maatschappij wordt in
toenemende mate verkondigd dat het individu verantwoordelijk is voor een
optimale benutting van zijn talenten. Dit betekent dat medewerkers zich bewust
zijn van hun niet-ontwikkelbare kanten en de ontwikkelbare eigenschappen en
talenten proberen te verbeteren.
Je moet mensen niet vragen
eigenschappen te
verbeteren die niet te verbeteren zijn. Dat frustreert en levert spanning op.
Niet iedereen is echter in staat om te onderscheiden wat zijn kwaliteiten zijn
en hoe deze optimaal ingezet kunnen worden. Een belangrijk onderdeel van
competentiemanagement betreft het meten van competenties en het vergelijken met
een voor de organisatie vastgestelde set van noodzakelijke competenties. Op
basis van daarvan kunnen taken en functie worden vastgesteld en kan een
ontwikkelplan worden gemaakt.
In loopbaantrajecten zien we dat veel mensen zich heel lang loyaal opstellen
naar de organisatie en ook trouw allerlei vaardigheden ontwikkelen passend bij
de veranderingen in de organisatie. Het uiteindelijke resultaat kan dan echter
zijn dat iemand bezig is met het uitvoeren van taken en werkzaamheden die
helemaal niet meer bij hem passen; hij gaat minder goed functioneren en loopt
het risico om ziek te worden. Een bekend voorbeeld is de administratieve
medewerker die steeds meer pro-actieve commerciële taken krijgt, terwijl hij
daar absoluut tegenop ziet en het ook niet goed kan.
Iedere commerciële training is weggegooid geld en verhoogt enkel het gevoel van
mislukking van de persoon in kwestie.
Competentie management ‘plat’ en vanuit een eenrichtingsverkeer
toegepast, doet onrecht aan de individualiteit van
mensen. Niet iedereen is een zelfredzame werknemer of kan of wil dat worden.
Veel mensen denken niet in termen van het ‘verkopen’ van hun vaardigheden als
zij bezig zijn met hun werk. In de moderne
benadering van werk wordt vaak gesproken over de economische kant van het
inzetten van je capaciteiten. Je kennis en vaardigheden zijn economische
goederen die een waarde vertegenwoordigen en die je aan de hoogste bieder moet
verkopen. Je moet als een zelfstandig ondernemer continu bezig zijn met het ‘verkopen’
van jezelf. Dit betekent dat je ook zelf verantwoordelijk bent voor het onderhoud
(bijvoorbeeld scholing) en de kosten van ‘leegloop’ als er geen werk is.
Bridges (1995) ziet in zijn boek JobShift
alleen nog de flexwerker, de zelfstandig werker die als een ondernemer zijn
kwaliteiten in de markt zet.
Iemand
kan door in loondienst te gaan het beheer van de optimale inzet van zijn kwaliteiten naar het betreffende
bedrijf delegeren. De medewerker kiest voor een stabiel inkomen en het bedrijf
zorgt voor onderhoud en ontwikkeling, maar neemt ook het eventuele risico en
voordeel van een fluctuerende markt.
Een andere mogelijkheid is
dat een productiemedewerker de keuze maakt dat hij in ruil
voor zekerheid en stabiliteit de ‘verkoopactiviteiten’ van zijn kwaliteiten
overlaat aan een dienstverlener (bijvoorbeeld een uitzend- of detacheringorganisatie).
Ook de hoogwaardige jurist of automatiseerder kan er voor kiezen om in ruil
voor leuke, afwisselende projecten in dienst te treden bij een
dienstenorganisatie (advocatenkantoor of software huis). De dienstverlener
heeft als te verkopen product de kwaliteiten van de werknemers die op de payroll staan. De dienstverlener haalt
het meeste rendement uit hun inzet als er sprake is van een hoogwaardig
competentie-ontwikkelmodel. Daarbij bestaat niet alleen oog voor de door de
organisatie gewenste competenties, maar ook voor andere inzetbare competenties
of talenten die in parallelle ontwikkeling tot bloei kunnen komen.
Een succesvolle functievervulling
hangt in belangrijke mate samen met een optimale integratie van
organisatiebelangen en individuele belangen. Het is belangrijk deze openlijk te
benoemen. In dit verband is het voor medewerkers van belang dat zij zicht
hebben op de eisen en verwachtingen van de organisatie ten aanzien van hun functioneren.
Voor de organisatie is het van belang zicht te hebben op de competenties van de
medewerker. Waar bijvoorbeeld de organisatie in het kader van de cultuuromslag
streeft naar zelfsturende teams, is het voor de medewerker van groot belang
inzicht te verkrijgen in het concrete gedrag dat in een zelfsturend team van
hem verwacht wordt. De uitdaging ligt in het integreren van de belangen van de
organisatie en de medewerker. Hierin is een belangrijke taak weggelegd voor de
leidinggevende als vertolker van de organisatiegedachte. De wijze waarop de
leidinggevende in staat is om daadwerkelijk op een integrerende wijze met
ontwikkelingsvragen om te gaan, is bepalend voor het succes van de
functievervulling. Hij is dan in staat om verschillende, soms ogenschijnlijk
tegengestelde belangen te integreren en in elkaar te vlechten tot een
gezamenlijke doel.
Kwalitatief werken aan ontwikkeling
van competenties betekent dat men zicht heeft op het proces van integratie van
individuele en bedrijfsbelangen, en dat keuzes transparant gemaakt kunnen
worden. In steeds meer organisaties betekent dit dat men aandacht heeft voor en
bezig is met het opstellen van persoonlijke ontwikkelplannen en
loopbaanplannen. Om te voorkomen dat het bouwsels worden die gefundeerd zijn op
drijfzand, is het belangrijk dat de beginsituatie goed in kaart gebracht wordt.
Hulpmiddelen hierbij zijn testen en assessments
om de medewerker en daarmee de organisatie, te helpen een beter zelfbeeld te
krijgen en daardoor een betere gesprekspartner te zijn als het aankomt op het
maken van keuzes. Organisaties en opleidingsinstituten kijken in toenemende mate op gestructureerde wijze (bijvoorbeeld door het
afnemen van assessments) naar de
zogenoemde ‘extern verworven competenties’. Dit is een breed begrip voor competenties
en kwaliteiten die in de praktijk verworven zijn en die niet direct aantoonbaar
zijn op basis van een diploma. Naast het meten van de beginsituatie is het ook
belangrijk dat in een ontwikkeltraject regelmatig de voortgang geëvalueerd
wordt. Dit gebeurt enerzijds door de directe manager in de reguliere cyclus van
beoordelings- en ontwikkelingsgesprekken. Daarnaast verdient het
aanbeveling om regelmatig (bijvoorbeeld om de drie tot vijf jaar) de medewerker
in de gelegenheid te stellen om met een neutrale gesprekspartner zijn of haar
(persoonlijke) doelen op een rijtje te zetten en de
juiste vertaling te maken naar de gewenste ontwikkeling op de korte en de lange
termijn.
Loopbaanbegeleiding is een
instrument dat in toenemende mate ingezet wordt in het kader van
competentiemanagement. Het begint een plaats te krijgen in diverse CAO’s. Het
doel van de begeleiding is om de medewerker ondersteuning te bieden bij het
maken van keuzes. Een integere begeleider (of organisatie) ontneemt de persoon
niet de mogelijkheid en de verantwoordelijkheid om deze keuzes te maken, maar
geeft zicht op de mogelijkheden en de consequenties.
Van der Sluis en Schreiner (2001) geven een goed inzicht in coaching en mentoring als instrumenten voor ontwikkeling.
Zij benadrukken dat de mate waarin de begeleide werknemer zelf initiatief neemt
om zijn begeleiding in goede banen te leiden, van groot belang is voor de
effectiviteit van de vertrouwensrelatie op het werk. In longitudinaal onderzoek
naar de effectiviteit van outplacement constateren De Jong, Van den Broek en De
Vries (1999), dat de effectiviteit van de begeleiding in de beginfase
afhankelijk is van het niveau van self
efficacy van de begeleide; hierbij gaat het om “het eigen vermogen
handelswijzen te organiseren en uit te voeren om specifieke soorten prestaties
te leveren”. In onze begeleidingspraktijk spreken wij als het fout gaat over de
fase van ‘Romeins vierendelen’. De kandidaat staat bloot aan allerlei
tegengestelde krachten en is zelf niet meer in staat om hier boven te gaan
staan en het heft in eigen handen te nemen. In onze optiek heeft de begeleider
dan de verantwoordelijkheid om samen helderheid in de situatie te brengen en de
juiste keuzemomenten te duiden. De verantwoordelijkheid van de keuze blijft bij
de begeleide medewerker.
Mensen functioneren over het algemeen
op hun best wanneer zij worden aangesproken op hun sterke kanten en wanneer zij
het gevoel hebben zich te kunnen ontwikkelen. Een belangrijke indicatie daarbij
is de relatie tussen de mate waarin mensen iets met plezier doen (hun
motivatie) en de mate waarin zij hun taken beheersen. De kerntaken zijn
werkzaamheden die met een grote mate van kennis en vaardigheid en met veel
plezier gedaan worden. Als de kennis en vaardigheid nog niet hoog is maar de
medewerker is gemotiveerd om te leren dan spreken we van groei- of
ontwikkeltaken. Wanneer mensen lange tijd dezelfde taken uitvoeren, komt er,
zelfs wanneer de motivatie en prestatie voor die taken altijd zeer hoog waren,
een moment waarop de motivatie minder wordt, routine en verveling optreedt en
op de automatische piloot wordt overgeschakeld. Vrijwel zeker zullen vervolgens
de prestaties verminderen. Dit zijn potentiële burn out-taken. Taken waar de medewerker niet in geïnteresseerd is
en waarvan de prestatie laag is, zijn ‘risicotaken’. Investeren in opleiden
heeft weinig zin, want de medewerker wil het eigenlijk niet leren. Indien op
basis van externe dwang (“ik zit op deze cursus omdat de baas dat zo nodig
wil”) toch een opleidingstraject wordt ingezet, is de kans groot dat het
rendement heel laag is of dat de medewerker met toenemende weerstand en
spanning naar zijn werk gaat.
Loopbaanontwikkeling zou meer op
taakniveau en niet alleen op functieniveau moeten worden ingezet. Dan ontstaat
de mogelijkheid (potentiële) burn out
te voorkomen, risicotaken af te stoten en ontwikkeltaken aan functies toe te
voegen, zodat mensen kunnen blijven groeien. De ontwikkeling van medewerkers en
organisatie is dan een parallel ontwikkelingsproces waarbij persoonlijke
belangen overeen kunnen komen met organisatiebelangen.
Loopbaanontwikkeling wordt
traditioneel gezien als verticale positieverbetering. De groei kan echter ook horizontaal
zijn, namelijk in de ontwikkeling van andere kwaliteiten en vakgebieden. Een
belangrijk waarneming in dit verband is dat wanneer de organisatiemedewerkers
aangezet worden tot reflectie over het eigen functioneren en de eigen
ontwikkeling, er bij hen behoefte
ontstaat om verder te groeien. De behoefte wordt pas productief voor de
organisatie wanneer daar ontwikkelingsruimte tegenover staat. Een gouden regel
in deze is dat het creëren van ontwikkelingsbehoefte zonder bereidheid tot het
creëren van ontwikkelingsruimte, uitsluitend frustratie oplevert en
contraproductief zal werken. Ook hier ligt een belangrijke taak voor de
leidinggevende om, waar het om ontwikkeling gaat, te denken in mogelijkheden en
zich te richten op een optimale integratie van de belangen van de zich
ontwikkelende medewerker en die van de organisatie.
Cruciaal is dat een competentiemodel
wordt gehanteerd binnen een sfeer waar openheid en vertrouwen centraal staan.
Als er binnen een organisatie een cultuur is van angst en onzekerheid, kan het
competentiemodel slechts op rigide wijze gehanteerd worden, hetgeen afbreuk
doet aan de uitgangspunten van respect voor het individu die voorondersteld
mogen worden binnen een goed ingericht model voor competentiemanagement.
Bepalend voor de wijze van toepassing van competentiemanagement is het
mensbeeld dat leeft binnen de organisatie. Is er vooral sprake van een compliancebenadering of vooral van integrity? In het geval van een compliancebenadering zal veel aandacht
besteed worden aan het opzetten van een competentiemanagementsysteem, aan het
helder maken van gewenste competenties en zal er gewogen worden. Waar een integritybenadering prevaleert zal de
individuele medewerker met zijn competenties en keuzes eerder als uitgangspunt
dienen. Wat de feitelijke norm is in een organisatie wordt bepaald door de
houding en het gedrag van het management. Indien het management doelbewust en
intensief aandacht heeft voor ontwikkeling en benutting van competenties, dan
vormt dit een vliegwiel in de ontwikkeling van de organisatie.
[Interessant is in dit kader dat bij een grootschalig
medewerkertevredenheidonderzoek in een onderdeel van een multinational, vier
van de tien laagst scorende items betrekking hadden op de wijze waarop met hun
beoordelingsgesprek om was gegaan. Men was niet tevreden over het bespreken van
de mogelijkheden binnen de organisatie, het in kaart brengen van de
opleidingsmogelijkheden, de aansluiting op het vaststellen van de performancecriteria voor het volgend
jaar en het verbeteren van het functioneren binnen de functie. Klaarblijkelijk
wordt beoordelen nog teveel gezien als een middel om af te rekenen en wordt er
te weinig gebruik gemaakt van de mogelijkheid (en de behoefte bij de
medewerker) om vooruit te kijken.]
Ook bij competentiemanagement
bestaat er spanning tussen het zijn
en de wens, zowel op individueel
niveau als op organisatieniveau. Kwaliteitsmanagement kan bijdragen aan
openheid en helderheid van gewenste doelen en paden. Ook het goed op elkaar afstemmen
van het gehanteerde instrumentarium voor meten, beoordelen en ontwikkelen,
behoeft in veel organisaties nog aandacht. De ethische bijdrage ligt in de
bewustwording van dilemma's en het maken van keuzes, op een wijze die zowel het
individu als de organisatie dient.
4 Leiderschap
In veel publicaties wordt geconstateerd dat
medewerkertevredenheid het belangrijkste onderwerp is in het streven naar
succesvol leiderschap. Dat betekent dat als we, in INK-termen gesproken, op
onze medewerkertevredenheid hoog zouden scoren, we een beter bedrijfsproces en
betere bedrijfsresultaten kunnen garanderen. Maar is het inderdaad zo dat
wanneer onze medewerkers tevreden zijn over het management, de resultaten beter
zijn? Of andersom, als de medewerkers ontevreden zijn, gaat het dan slecht met de
organisatie? Deze vraag is niet eenduidig te
Beantwoorden.
Voor het welbevinden van
medewerkers is leiderschap echter een belangrijk factor. Ontevredenheid over de
leiding kan leiden tot spanning en tot afname van productiviteit, een verhoging
van het ziekteverzuim et cetera. De relatie tussen leiding en medewerker is van
eminent belang voor het voortbestaan van de organisatie. Als geconstateerd
wordt dat het leiderschap op onderdelen niet voldoende scoort, heeft het (top)management de verantwoordelijkheid om met
betrokkenen hierover in gesprek te gaan.
De factor leiderschap oefent, zoals
wij eerder hebben gezien, veel invloed uit op de medewerkertevredenheid. De
uitkomsten van grootschalige medewerkertevredenheidonderzoeken geven zicht op
de beleving door de werknemers van de stijl van leidinggeven. Het topmanagement
weet op basis daarvan in welke onderdelen van de organisatie het management
verbeterd moet worden. De praktijk is echter weerbarstig. Wij zullen hieronder
het begrip leiderschap vanuit een aantal verschillende invalshoeken bekijken.
Om zicht te krijgen op ‘leiderschap’, schenken we aandacht aan een aantal
ethische dilemma's waar de leiding van de organisatie mee geconfronteerd kan
worden. Aansluitend zullen we zien wat de kwalitatieve antwoorden kunnen zijn
op deze dilemma's.
Klamer en Kaptein (2001)
beschrijven in een uitgave van het NCW over de
integere manager, een aantal dilemma's waar managers mee geconfronteerd kunnen
worden:
·
Het dilemma van de vuile handen: De
ondernemer heeft te maken met verschillende verwachtingen waaraan hij niet
altijd tegelijk kan voldoen. Hij heeft te maken met stakeholders met tegengestelde belangen waartussen een afweging
moet plaatsvinden. Het dilemma is het duidelijkst zichtbaar in de situatie
waarin de ondernemer zich genoodzaakt ziet om een
aantal werknemers te ontslaan vanwege een teruglopende omzet. Veelal wordt
prioriteit gegeven aan het voortbestaan van de onderneming, boven het belang
van alle werknemers om hun baan te behouden;
·
Het dilemma van de vele handen: Een onderneming is een samenwerkingsverband van mensen,
waar verantwoordelijkheden worden gedeeld, verdeeld et cetera. Het gevaar is
dat verantwoordelijkheden tussen wal en schip kunnen raken. Ook kunnen door
groei en samenwerking in toenemende mate verschillende opvattingen binnen het
bedrijf ontstaan over wat kan en hoort. Managers zullen persoonlijke belangen
ondergeschikt maken aan het bedrijfsbelang en compromissen willen sluiten.
Zulke compromissen zijn onvermijdelijk, maar kunnen een probleem worden als het
gaat om gevoelens van commitment;
·
Het dilemma van de verstrengelde handen: Naast de bedrijfsbelangen die managers nastreven hebben
zij ook persoonlijke belangen. Hun handen zijn ‘verstrengeld’. Als zij ook maar
de schijn wekken dat zij persoonlijk voordeel hebben gehaald, dan zou dit in
negatieve zin breed uitgemeten kunnen worden in hun bedrijf.
Een ander veel waargenomen dilemma is
dat het management een paradoxale boodschap uitzendt; wat zij zeggen te doen is
niet wat zij doen. Wanneer in leerprocessen het imiteren van gedrag zwaar weegt
is het gevolg dat er binnen de organisatie een andere cultuur wordt bereikt dan
bedoeld. “The purpose of a system is what it does”
(Wizard Prang).
[Denk aan een uitroep als “coaching is
erg belangrijk maar ik heb er geen tijd voor!” De boodschap die je hiermee
overbrengt is:
·
Coaching is belangrijk;
·
Je hebt er geen tijd voor; omdat
andere dingen kennelijk belangrijker zijn;
·
Coaching is daarom voor jou van
ondergeschikt belang;
·
“Als je net zo goed wilt zijn als ik
heb je ook geen tijd om te coachen”.
Het gedrag, de normen en de waarden
van de manager fungeren als voorbeeld voor de medewerkers. Geen tijd hebben
voor coaching wordt daarmee de norm. De impliciete boodschap is dat iemand die
wel tijd en aandacht besteed aan coaching, niet serieus genomen kan worden. Hij
stelt kennelijk niet de juiste prioriteiten.]
Cohen (1998) beschrijft een voorbeeld
van leiderschap waarbij de afstand tussen het zijn en de werkelijkheid tot een paradox leidt. Hij beschrijft de ‘performance paradox’. De performance paradox doet zich voor als
de volgende vier condities zich gelijktijdig voordoen in een organisatie:
·
De organisatie beleeft een teruggang
in prestaties na een periode van succes. De teruggang geschiedt meestal
geleidelijk en speelt zich af gedurende maanden of zelfs jaren;
·
De prestaties van een organisatie
kunnen significant verbeteren met behulp van de aanwezige middelen. Het is
zelfs niet nodig om extra kapitaal aan te trekken om grootschalige
verandertrajecten te lanceren. Er kan veel meer worden bereikt door doelen te
realiseren op basis van het veel gerichter inzetten van reeds aanwezige
middelen;
·
Het managementteam of een deel daarvan
begrijpt heel goed wat er aan de hand is en wat er gedaan zou moeten worden om
de terugval in prestatie te voorkomen;
·
Ondanks het begrijpen van de huidige
situatie, de aanwezige kennis en zelfs de veranderbereidheid in de organisatie,
blijft het managementteam handelen zoals ze altijd al deed, in plaats van de
noodzakelijke veranderingen door te voeren.
Het aantal voorbeelden van paradoxale
situaties is aan te vullen vanuit dagelijkse gebeurtenissen in de organisatie.
Iedereen weet uit zijn directe omgeving een aantal voorbeelden op te noemen van
managers die ogenschijnlijk niet gehinderd worden door enige mate van kennis en
steeds in staat zijn om hogerop te komen, vaak ten koste van collega’s van wie
iedereen waarneemt dat ze beter zijn in hun vak. Bernstein en Rozen (1992) gaan
in hun boek ‘Neanderthalers op het werk’ nader in op dergelijke gebeurtenissen.
De auteurs constateren dat er in organisaties sprake is van allerlei politieke
spelletjes die niet altijd moreel zuiver zijn. Eigenbelang blijkt bijvoorbeeld
nogal eens ten koste te gaan van het belang van het grotere geheel.
Een ander veel
voorkomend verschijnsel dat in verband met de factor leiderschap genoemd kan
worden, is de machtsjaloezie binnen een bedrijf. Voorbeelden hiervan zijn:
· De strijd
op het tweede echelon om de eerste plaats. Men draait om elkaar heen, steekt
elkaar de loef af of valt elkaar af in plaats van zich te concentreren op de
normale bedrijfsmatige activiteiten;
· Geen
machtsafstandreductie van een gelijke accepteren. Managers blijven onnodig op
hun strepen staan. Machtsafstand is de mate van ongelijkheid in termen van
macht en prestige. De ongelijkheid in deze situatie is zichtbaar door een sterk
hiërarchische relatie tussen baas en ondergeschikte. De manager laat ten opzichte
van een ondergeschikte met gelijkwaardige kwaliteiten altijd zien wie de baas
is, ook als hij geen gelijk heeft;
· Er is een
kroonprins geboren. Niets is leuker dan de kroonprins te laten struikelen; men
let op korte termijn uiterlijkheden en heeft geen oog meer voor de lange
termijn. De kroonprins krijgt geen gelegenheid om te groeien. Met name als hij
of zij uit het eigen bedrijf komt, kunnen andere managers sterk de neiging
hebben om iedere fout aan te grijpen en te zeggen “zie je wel, die kan het niet”. Bij een
buitenstaander die nieuw binnenkomt op een bepaald niveau wordt een foutje
doorgaans afgedaan met de opmerking “iedereen maakt wel eens een foutje”;
· Soms
lijkt de managementarena van een bedrijf wel een hanekamp. Iedere manager moet
vooral laten zien hoe mooi zijn kuif is en wat hij bereikt bij de kippen. In
een dergelijke cultuur wordt iedere zachte eigenschap (aandacht voor de mens),
afgedaan als slap en dus niet gewenst.
Na bovengenoemde opsomming van de
diverse valkuilen voor het ontwikkelen van betrouwbaar leiderschap, kan de
vraag gesteld worden aan welke eisen het management zou moeten voldoen om een
ethisch verantwoorde en kwalitatief hoogwaardige werkomgeving te kunnen
scheppen. Om een consistente lijn naar de toekomst te trekken willen we eerst
nog even in de achteruitkijkspiegel kijken. We beperken ons hier tot de oude
historie.
[In de Sun Tzu, de kunst van het
oorlogvoeren (circa 400 jaar voor Christus), wordt het volgende gezegd over de
commandant:
De heerser stelt de
kundige en ‘goede’ commandant aan om met een minimaal verlies de overwinning te
kunnen behalen. Vanuit het gezichtspunt van medemenselijkheid beschouwt de commandant,
evenals zijn heerser, oorlog als een verliesbrengende gebeurtenis die slechts
met de grootste zorgvuldigheid en met absolute zelfbeheersing gevoerd mag
worden. Een ander kenmerk van de goede commandant is dat hij het initiatief
neemt en niet reactief optreedt; hij beheerst de situatie. De expert in de
strijd ‘beweegt’ de vijand en wordt niet door hem ‘bewogen’.
De perfecte bevelhebber is een
voorbeeldig persoon en zijn militaire vaardigheden worden ondersteund door een
superieur karakter. Zijn vermogen om grootse resultaten te behalen, heeft
rechtstreeks te maken met een specifieke reeks deugden als wijsheid,
integriteit, menselijkheid, moed en discipline.]
Als we in bovenstaande omschrijving
het woord ‘commandant’ vervangen door ‘manager’ en het woord heerser door de
‘eigenaar’, ‘aandeelhouders’ of door ‘overheid’ (de ‘politiek
verantwoordelijken’), dan hebben we een basisdefinitie voor goed leiderschap
welke ook in onze tijd van toepassing is. Het allerbelangrijkste is, dat een
goed leider beschikt over een aantal persoonlijke kenmerken. Alle goede leiders
hebben drie troeven tot hun beschikking: bekwaamheid, motivatie en integriteit.
Leiders dienen op deze uiterst belangrijke criteria te worden beoordeeld. Deze
kenmerken of eigenschappen zijn universeel en objectief te meten met behulp van
allerlei testen en assessments. In de
praktijk blijken niet alle ‘zware’ managers op deze wijze geselecteerd te
worden. In onze huidige materialistisch ingestelde westerse wereld zijn morele
handelingen in het gunstigste geval van pragmatische aard en in het
ongunstigste geval is men ‘gewoon’ oneerlijk. Ieder voor zich lijkt de leus.
Ethische dilemma’s zijn in de kern
vragen over het karakter en het zijn van
de betrokken persoon.
De eisen die aan moderne
managers gesteld worden zijn divers en complex. We hebben al aangegeven met
welke dilemma's een manager te maken heeft. Daarnaast zijn er ook in de externe
omgeving ontwikkelingen die hun invloed hebben op het managementvak. Twee van
deze ontwikkelingen spelen de laatste jaren een belangrijke rol.
Ten eerste is er de snelheid van
informatievoorziening en de snelheid waarmee informatie algemeen beschikbaar
is. Het bezitten van informatie levert geen voorsprong meer op, maar wel de
wijze waarop de informatie wordt geanalyseerd, geïnterpreteerd en toegepast. In
het woud van informatie is het creëren van een goede of selectieve waarneming,
een focus, steeds belangrijker. De
toenemende vraag naar helderheid en visie kan hiermee begrepen worden. “Door
welke bril moet ik deze informatie bezien?” Als je eenmaal weet waar je naar
toe wilt dan kun je ook gemakkelijker de weg vragen en informatie opzoeken over
je plaats van bestemming.
Een tweede verschijnsel waar we in
toenemende mate mee te maken hebben is het versmelten van culturen. Door de
grote kleurrijkheid van Nederland krijgen we binnen organisaties steeds vaker
met een grote cultuurdiversiteit te maken. Kennis van andere culturen (andere
gewoonten, normen en waarden) bewerkstelligt dat we oog krijgen voor andere
situaties en handelingsalternatieven.
In zijn boek ‘Allemaal
Andersdenkenden’ beschrijft Hofstede (1991) de uitkomsten van een
internationaal cultuuronderzoek bij IBM en een aantal aanvullende studies door
het onderzoeksinstituut IRIC. Hij beschrijft de kenmerken van medewerkers in 53
landen op basis van de dimensies machtsafstand, individualisme versus
collectivisme, masculiniteit versus vrouwelijkheid en onzekerheidsvermijding.
Onderstaand voorbeeld geeft weer dat wat goed en slecht is voor een
organisatie, in elk afzonderlijk geval afhangt van de koers van de organisatie, en
dat een cultuurkenmerk dat gunstig is voor één doel onvermijdelijk nadelig is
voor het andere. Welke strategische
keuzes er gemaakt moeten worden, verschilt van organisatie tot organisatie en
hangt ook sterk samen met de samenstelling van het personeelsbestand.
[Bij een experiment kregen
twee vergelijkbare groepen deelnemers aan kadercursussen, Chinezen en
Amerikanen, dezelfde oefenopdracht. De helft van de deelnemers uit ieder land
kreeg een groepsopdracht, de andere helft een individuele opdracht. Verder werd
aan de helft van de deelnemers, zowel
individueel als collectief, gevraagd hun naam te zetten onder elke voltooide
taak. De Chinese deelnemers leverden hun beste prestaties als ze als groep een
opdracht uitvoerden en anoniem bleven. De slechtste prestaties leverden zij bij
individueel werken met vermelding van hun naam. De Amerikanen daarentegen
presteerden het beste als individu, met naam. Als groep, anoniem, leverden zij
hopeloos slechte prestaties. Alle deelnemers werden
individueel getest om te bepalen hoe individueel of collectief zij dachten. Een
minderheid van de Chinezen scoorde individualistisch en presteerde conform het
Amerikaanse patroon, een minderheid van de Amerikanen scoorde collectivistisch
en presteerde volgens het Chinese patroon.]
Wanneer is er sprake van
goed leiderschap? In de literatuur, maar ook in de
praktijk, komen we allerlei vormen van goed leiderschap tegen. Vaak worden in
de literatuur uitgebreide verhandelingen geschreven over goed management. Een
kritische beschouwing van deze boeken leidt tot de conclusie dat goed
leiderschap als het concreet gemaakt wordt altijd
situationeel is. Met andere woorden, welke eisen aan goed leiderschap en goed
management gesteld moeten worden, hangt in belangrijke mate af van de aard van
het proces dat geleid moet worden, de aard van de organisatie, maar bovenal de
aard van de mensen aan wie leiding gegeven moet worden.
Het leiden van een strak gepland
productieproces vraagt andere kwaliteiten dan het leiden van een financiële
afdeling of het leiden van een unit in de gezondheidszorg. In een publieke organisatie heeft het management met andere belangen te
maken dan bij het leiden van een commerciële organisatie. Maar voor alle
soorten situaties geldt dat de mensen een succesvolle uitvoering van het proces
bepalen. Het type leidinggevende moet passen bij de populatie die het meest
gewenst is in een organisatie.
[De leidinggevende voor
professionals, door Weggeman (1992) uitgebreid beschreven, is vooral een
facilitator, iemand die zich meer richt op het beschrijven van de gewenste
output dan met het besturen via regels, procedures et cetera. Hij moet als een
ervaren journalist in staat zijn om prikkelende, uitdagende, energie opwekkende
en maatschappelijk relevante vragen te stellen zonder dat hij daarmee
inhoudelijk het werk van de professional overneemt.]
Je kunt als manager niet van alle
ontevreden medewerkers tevreden mensen maken. Het is in dit verband een
belangrijke managementverantwoordelijkheid om een juiste keuze te maken tussen het aanpassen van de werkomstandigheden, en het
herplaatsen van een medewerker of, in het uiterste geval, het beëindigen van
een arbeidscontract. Vanwege de krapte op de arbeidsmarkt wordt er nog steeds
gevochten om de gunst van de medewerker. Bij het tevreden stellen van de
medewerker moeten de lange termijn organisatiedoelen echter niet uit het oog
worden verloren. Het primaire belang bij de beoordeling of een medewerker past
in een organisatie of niet, is of de kosten die daarmee gepaard gaan, in
verhouding staan tot de bijdrage van de medewerker aan de bedrijfsresultaten.
Ook bij de inzet van medewerkers die minder valide zijn of vallen onder een
financieel stimulerende maatregel, moet duidelijk zijn wat de verwachte relatie
is tussen kosten en opbrengsten. Dit schept een heldere en eerlijke relatie die
recht doet aan het volwaardig inzetten van personeel.
[Lange termijnontwikkelingen spelen
hierbij een belangrijke rol. In een gesprek met een manager van een grote
instelling in de gezondheidszorg, bleek dat deze momenteel gericht is op
duurzame inzetbaarheid en doorstroming. De bedrijfsvoering gaat van een
integratie van taken over naar een differentiatie van functies, waardoor er een
helder intern loopbaanperspectief ontstaat. Door het creëren van
functiemogelijkheden met kleine tussenliggende stappen, wil men de verandering
vergemakkelijken. Met de opzet van een uitgebreid opleidingenstelsel,
faciliteert men met korte functiegerichte trainingen de overstap. Gezien de
demografische ontwikkelingen (“over 15 jaar hebben we de mensen hard nodig”),
is het wenselijk om nu al te werken aan het personeelsbestand van overmorgen.]
Een goed leider is
zichzelf. Dit betekent dat hij opereert met een gezonde dosis zelfkennis. Hij
is zich bewust van zijn sterke en zwakke kanten, waardoor hij de juiste mensen
om zich heen verzamelt die hem op de noodzakelijke punten aanvullen of
ondersteunen. Door het kennen van zijn zwakke punten en open te zijn hierover,
ontstaat een beeld van het persoonlijke ‘profiel’, een authentieke persoon.
Authenticiteit wordt vaak verbonden met integriteit: de daden vormen een
eenheid met de persoonlijke levensgeschiedenis. Ook leidt integriteit meestal
tot openheid. Wie integer is, heeft immers niets te verbergen. Anderen
stimuleren om integer te handelen kan alleen als de leiding van de onderneming
zelf integriteit betracht.
Veel organisaties
veranderen de laatste jaren van een traditionele naar een nieuwe,
strijdvaardige organisatie. De wijze van organiseren en processen inrichten
wordt gebaseerd op andere inzichten dan voorheen. Het centrale uitgangspunt
wordt: “Als de klant zijn doel bereikt dan hebben wij ons doel bereikt”. De
belangrijkste leidraad hierbij is integraal denken. De manager heeft een integrale
verantwoordelijkheid voor alle onder hem vallende processen. Een ander aspect
dat een rol speelt is dat situaties steeds complexer worden en dat er met
steeds meer belangen rekening gehouden moet worden. De manager moet de kunst
verstaan om een diversiteit van belangen, vaak (ogenschijnlijk) tegenstrijdig,
met elkaar te verenigen. Hij moet in staat zijn om deze te integreren.
Samenwerken betekent het integreren van de belangen van de afzonderlijke leden.
Voor het opereren in netwerken geldt hetzelfde. Maar ook intern moet de manager
leren optimaal rekening te houden met zowel de belangen van de organisatie als
van de medewerker, de klant, de omgeving, de overheid et cetera. Rechtlijnig
onderhandelen en inleveren of compromissen sluiten, levert minder op dan open
staan voor het standpunt van de ander en gezamenlijk op zoek gaan naar nieuwe
oplossingen voor mogelijke strijdigheden.
In veel ondernemingen
wordt over toekomstig leiderschap nagedacht. Centraal daarbij staat dat groei
een belangrijke voorwaarde voor voortbestaan is. In de VS bestaat sterke
belangstelling voor groei. Groei wordt gezien als de brandstof voor mensen om
creatief en innovatief te zijn. Beide elementen zijn de drijvende kracht achter
wat sommige Europeanen betitelen als Amerika's obsessieve gedachte dat het
ultieme doel van de mens het creëren van een betere toekomst is.
In het recente verleden was de basisgedachte
van managers dat zijzelf verantwoordelijk zijn voor het creëren van een balans
tussen alle stakeholders. In die
poging mislukken zij steeds vaker. De snelheid waarmee eisen van de samenleving
veranderen aan de ene kant en de extreem competitieve internationale omgeving
van multinationals aan de andere kant, maken het te complex voor een leider om
dat allemaal in balans te houden.
Een manier om modern leiderschap te omschrijven wordt
door van der Veer (1997) benoemt als de vaardigheid om condities te creëren
waardoor managers in staat zijn om een 'balanceeract' uit te voeren tussen
belangen van betrokken stakeholders. Hij noemde zijn rol als lid van de raad van bestuur het scheppen
van condities voor de gezamenlijk vorm te geven toekomst en het
bieden van ondersteuning bij het formuleren van een
collectieve visie. Hij zag dit als een belangrijke taak voor een toenemend
aantal managers in hun wereldwijde organisatie. In deze organisatie streeft het
management naar een decentralisatie van verantwoordelijkheden. Een van de
moderne toverwoorden in dat spel is empowerment, bedoeld om de talenten van
medewerkers op alle niveaus in de organisatie tot hun recht te laten komen.
Hoewel modern, is dit een streven dat in het verleden ook al succesvol is
gebleken. Als dit interne veranderingsproces succesvol is, zal de snelheid
waarmee de balanceeract tot stand komt, toenemen, met als resultaat dat
medewerkers een grotere en diversere bijdrage gaan leveren. Managers op alle
niveaus hebben
dan immers geleerd te opereren vanuit een collectieve
visie en zijn in staat om de balanceeract uit te voeren. Daarnaast is de
organisatie bezig het vermogen om te luisteren naar anderen en te begrijpen wat
anderen hen te vertellen hebben, te versterken. Hierdoor wordt de kans kleiner
dat er een discrepantie ontstaat tussen de toenemende maatschappelijke
verwachtingen en de perceptie van de bedrijfsactiviteiten en doelen. Als het
bedrijf er in slaagt om dit gat te dichten, dan zal de samenleving het een kans
geven om de activiteiten voort te zetten en zal het gezien worden als een
spannend bedrijf om voor te werken. Hij geeft aan dat het management niet mag
vergeten dat medewerkers net zo goed gewone burgers zijn als iedereen. Zij
hebben toenemende en veeleisende verwachtingen ten aanzien van het sociaal
gedrag van hun onderneming. De brug slaan naar de buitenwereld is niet hun
enige uitdaging. Er is ook een interne component. Op basis van bovenstaande
vindt hij het van belang dat het bedrijf zich realiseert dat er een enorm
gevaar van minder heldere accountabilities schuilt in een empowered
organisatie; er is een veel grotere diversiteit en er wordt op verschillende
plaatsen met verschillende belangen rekening gehouden. Dit betekent dat er
binnen de organisatie een sterke interne discipline gehandhaafd moet
blijven.
In bovenstaande bijdrage
over kwaliteit en ethiek in relatie tot medewerkertevredenheid hebben wij
getracht een schets te geven van een aantal dilemma's die spelen op het gebied
van arbeidsvoorwaarden, competentiemanagement en leiderschap. Als uitgangspunt
hebben wij daarbij het spanningsveld tussen ethiek en kwaliteit genomen.
Volgens ons wordt medewerkertevredenheid in belangrijke mate beïnvloed door de
spanning tussen het ‘zijn’ van de medewerkers en de gewenste norm. Kwaliteit
moet verankerd zijn in het waardesysteem van de mens. De kwaliteit die
nagestreefd wordt bestaat uit de norm zoals die vastgesteld is, maar de norm
die feitelijk gehanteerd en uitgevoerd wordt hangt af van de mensen die haar
moeten naleven. Ook het inrichten van processen en modellen zou zodanig moeten
gebeuren dat optimaal rekening wordt gehouden met het ‘zijn’ van de personen in
kwestie. Alleen op die wijze kan voorkomen worden dat er onderhuidse spanningen
ontstaan als gevolg van de paradoxen die we zelf gecreëerd hebben. Ethisch en
kwalitatief handelen betekent voor ons dan ook dat we niet alleen moeten
handelen vanuit een vooronderstelde kennis van mensen en hun gedragingen, maar
ook dat we de plicht hebben om te proberen hen in hun werkelijke ‘zijn’ te
begrijpen en te vragen wat zij willen.
Bronvermelding:
Ames, R.T. (vert. 1993), Sun-Tzu, de kunst van het oorlogvoeren, Kosmos, Utrecht.
Arvey, R.D., G.W. Carter, and D.K. Buerkley, (1991),
Job Satisfaction: Dispositional and Situational Influences. In Cooper, C.L. and
I.T. Robertson, (Eds) International
Review of Industrial and Organizational Psychology, Chichester; Wiley.
Argyris, C. (1992, vert. 1996), Leren in en door organisaties, Scriptum,
Schiedam.
Bennis, W. (1993, vert. 1994), De manager als koorddanser, Contact,
Amsterdam.
Bernstein, A.J., en S.C. Rozen (1992,
vert. 1993), Neanderthalers op het werk;
Hoe mensen en hun gekonkel je stapelgek kunnen maken ….. en wat je eraan kan
doen, Scriptum, Schiedam.
Bridges, W. (1995, vert. 1995), JobShift: De vaste baan gaat eraan,
Thema, Schiedam.
Bruels, M, en C. Colsen (1998), De geluksfabriek, over het binden en boeien
van mensen in organisaties, Scriptum Books, Schiedam.
Cohen, H.B., (1998), The performance paradox, The Academy
of Management Executive, vol 12,
no 3, pp 30-40.
Cook, J.D., S.J. Hepworth, T.D. Wall and P.B. Warr
(1981), Experience of work: A compendium
and review of 249 measures and their use, New York, Academic Press.
Cowherd, D.M. and D.I. Levine (1992), Product
quality and pay equity between lower-level employees and top management: An
investigation of distributive justice theory. Administrative Science Quarterly, 37, pp 302-320.
Dornstein, M. (1988), Wage reference groups and
their determinants: A study of blue-collar and white-collar employees in
Israel. Journal of Occupational
Psychology, 61, pp 221-235.
De Jong, R.D., D. van den Broek en R.A. de Vries
(1999), Reemployment: Self-efficacy,
effort and job opportunities, Abstract submitted for Conference Human Resource
Management: Confronting Theory and Reality, Erasmus university, Rotterdam.
Fruytier, B., en L. Hoogerwerf (1993),
Ontwikkeling van personele competenties:
een kwestie van managen of mobiliseren?, verslag van de werkbijeenkomst
‘HRM in kennisorganisatie’ dd okt. 1993, IVA, Tilburg.
Ghoshal en Bartlett (1997, vert.
1999), De geïndividualiseerde onderneming,
Scriptum, Schiedam.
Hofstede, G. (1991), Allemaal andersdenkenden, omgaan met
cultuurverschillen, Contact, Amsterdam.
Klamer, H en M. Kaptein, red. (2001), Discussienota; de integere manager,
Centrum voor maatschappij-betrokken management VNO-NCW, Den Haag.
Makin, P, C. Cooper en C. Cox (1996,
vert.1997), Het psychologisch contract in
organisaties, Academic Services, Schoonhoven.
Ofman, D.D. (1992), Bezieling en kwaliteit in organisaties,
Servire uitgevers, Utrecht.
Schaufeli, W, en A. Bakker (2001),
Werk en welbevinden, naar een positieve benadering in de arbeids- en
gezondheidspsychologie, Gedrag en
Organisatie nr. 5, pp. 229-248.
Summers, T.P. and W.H. Hendrix (1991), Modelling the
role of pay equity perceptions: A field study. Journal of Occupational Psychology, 64, pp 145-157.
Tyler, T.R. and R.J. Bies (1990), Beyond formal
proceddures: The inter-personal context of procedural justice. In Carroll, J.
(ed) Applied Social Psychology in
Organizational Settings, Hillsdale, Erlbaum.
Van der Sluis, E.C. en N.A.F.M.
Schreiner (2001), De peetouder langs de zijlijn, coaching en mentoring als loopbaaninstrumenten:
Tijdschrift voor Management en
Organisatie nr. 5, pp. 37-50.
Veer, J. van der (1997), Listening to understand, inleiding tijdens
conferentie ‘ Buffering or Bridging in Reputation Management’ Erasmus
Universiteit Rotterdam, juni 1997.
Weggeman, M. (1992), Leidinggeven aan professionals, het
verzilveren van creativiteit, Kluwer bedrijfsinformatie , Deventer.
Noot:
[1] Uit Forbes Business
Quotations, 1997. Stettinius was secretary of state onder de presidenten
Roosevelt en Truman. Hij was
ondermeer leider van de delegatie van de VS bij de San Francisco conferentie
(1945) waarbij de Verenigde Naties werden opgericht.